“有汇源才叫过年”是很多人耳熟能详的广告语，可是眼下的这个年关，汇源还有多大的市场，尚不好说。
汇源创始人朱新礼最风光的时候，曾和马云一起坐在“赢在中国”的评委席上，指点江山、雄姿英发。
如今，马云已经封神，功成身退后不仅在电影里打遍各路武林高手，还能够在顶级交响乐的指挥台上“左右互搏”，给“有钱真的可以为所欲为”这句玩笑话加上一个又一个的注解。
而曾经和马云并肩的朱新礼，不仅自己成为了“老赖”，他的汇源，也深陷债务泥潭。
就在一周前，天津市第三中级人民法院刚刚向朱新礼发布限制消费令，限制其乘坐飞机和动车、购买不动产、子女就读高收费私立学校等。这已经是他今年收到的第4个限制消费令了。
更为雪上加霜的是，12月11日，中国德源资本（香港）有限公司（简称德源资本）被法院查封，41亿元人民币资产遭冻结。
而德源资本背后的有权代表人，正是汇源集团的创始人朱新礼。
不仅如此，曾经创造港交所最大规模IPO的汇源还被港交所发函：“如果不能在2020年1月31日前完成复牌条件，将启动对公司的退市程序。”
旧危机
这只是汇源危机的冰山一角。
据媒体报道，汇源在2019年初的一个月内接连有6名高管辞职，其中行政总裁吴晓鹏仅在位半年多就宣布请辞。今年10月，汇源又发布公告，称李国辉已辞任公司的公司秘书。
除此之外，汇源2018年年报难产，迟迟未发，而这已经是汇源第二份难产的年报了。2018年4月19日开始，汇源一次又一次宣布延后披露2017年报，到了即将跨入2020年的今天，汇源依然没有公布2017年、2018年业绩和2019年中期业绩。
显然，汇源的危机并不是从今年才开始的。
从2011年起，汇源连续6年扣非净利润均为亏损。更为糟糕的是，政府补贴和变卖资产，成了汇源净利的主要来源。
据汇源发布的《截至2017年12月31日止年度未经审核项目账目》显示，截至2017年底，汇源的负债已达114.02亿元人民币，其中83.51亿元人民币通过银行、公司债券、融资租赁等渠道的借款。当年的汇源的利息支出就高达5.04亿元。
除了传统金融机构，汇源还卷入先锋集团P2P网信平台的兑付风波。
根据汇源公开回应，2013年至今，汇源集团与网信集团陆续就由汇源集团主导的5个农业项目展开金融合作，截至7月28日，汇源集团逾期款项为4900万元。此后，创始人朱新礼被曝出曾在网信创立初期参与投资，而汇源和网信有一家共同参股企业，汇源在网信的借款被指涉嫌自融。
“先锋系”旗下P2P平台工场微金曾在官方微信公众号上对外披露过平台四家借款企业的情况。
这四家借款公司分别为伊春源原商贸有限公司、伊春汇源生态养殖有限公司、虎林汇源新生态乳业有限公司、虎林汇源新生态牧业有限公司，均隶属于汇源集团旗下。为了偿还债务，四家公司选择用汇源系列产品抵债。
朱新礼曾经试图自救，他在2013年前后，陆续抛售旗下的12家子公司来弥补亏空。为了自救，朱新礼还大幅裁员，从2014年以来，朱新礼已经裁掉了1.38万名员工。现在看来，汇源的这些自救措施收效甚微。
从叱咤风云到负债累累，汇源这些年到底经历了什么？
汇源集团创始人朱新礼
两次“卖身”均以失败告终
说到这儿，就不得不提到2008年汇源曾经差点被可口可乐收购的事情，因为这件事基本可以算汇源由盛转衰的关键转折点。
上市后，汇源面临来自统一、可口可乐等竞争对手带来的强大压力，再加上全球金融危机的爆发导致果汁市场总需求量减少。2008年9月，汇源第一次出现负增长。
可口可乐的收购，被汇源创始人朱新礼看作是解决汇源产品单一问题的绝好契机，并且可以一石二鸟地帮助汇源走上国际舞台。可口可乐方面对此次收购也是志在必得，开出179.2亿港元的高溢价价码。
经营了16年的汇源，与百年企业可口可乐，看起来似乎是天作之合。
可惜天不遂人愿。
2009年3月，商务部依据《反垄断法》叫停收购案。
在此之前，为了能够让这次并购成功，朱新礼扩大了生产，提高了估值。
在收购谈判期间，可口可乐认为双方销售渠道存在严重重合，为了配合可口可乐的收购，汇源砍掉了16年建立起的销售体系，裁撤商超渠道、省级经理以及大量基层销售。
全国21个销售大区的21名省级经理基本离职，员工人数从2007年底的9722人减少到2008年底的4935人，销售人员则从3926人减少到仅剩1160人。
收购案流产后，汇源不得不仓促招人，但想要从头再来却没有这么容易。汇源的销售体系在收购中已经元气大伤，多年也没恢复过来。
而之前扩大产能造成资金链紧张，朱新礼又不得不加大融资贷款的力度，使得汇源开始背上了沉重的债务负担。
2019年4月，汇源又宣布要与天地壹号“联姻”。虽然无论从品牌知名度还是身价上，天地壹号都无法与可口可乐相提并论，但如果此次“卖身”成功，汇源无疑会有持续经营性现金入账，从而改善其现金状况，缓和其债务状况。
不过很遗憾，这次“卖身”仍然以失败告终。对于双方合作终止的原因，汇源并未多做解释，只回应称“条件尚未成熟”。
随着第二次“卖身”的败北，汇源想要从债务危机中脱身也只能想其他办法了。
家族式管理现弊端
其实汇源之所以近几年一直在走下坡路，跟其一直被人所诟病的家族式管理脱不开关系。
在家族式管理下，各个要职均有朱氏家族的身影：朱新礼的女儿朱圣琴现任汇源集团执行董事、副总裁；女婿高勇曾是汇源副总裁；弟弟朱新德曾担任汇源总经理；侄子朱胜彪曾担任汇源法定代表人，并负责汇源旗下北京汇源饮用水公司。
由于家族式管理，汇源的决策权十分集中。当然，如果朱氏家族的人真的都有两把刷子，那家族式管理也没什么问题。但关键在于，没人能扛起“复兴汇源”的大旗。朱新礼曾经有意培养女婿高勇，但高勇最终因为涉嫌利用汇源的广告业务牟取巨额利润，而慢慢淡出了汇源。
作为汇源的创始人和大家长，朱新礼也不是没有尝试过“去家族化”。
早在2013年，朱新礼就想方设法为汇源“去家族化”，当年7月，苏盈福空降到汇源。
2013年，汇源已出现了“疲态”。朱新礼对苏盈福寄予了厚望。当时外界也纷纷看好苏盈福，以为他能让汇源顺利完成“去家族化”。
为打破汇源公司内部错综复杂的关系，苏盈福陆续引入以前工作时的30多个旧部。大规模的人才引入、激烈的改革措施遭到原管理层的抵触，职业经理人和宗亲同乡在汇源内部发生了激烈冲突。
据汇源内部员工透露，在苏盈福改革期间，汇源实施两套管理模式，一套是以苏盈福为中心的职业经理人模式，一套依然是老模式，原管理层并不买苏盈福的账，将工作直接汇报给朱新礼。
冲突结果很快见分晓。2014年10月1日，苏盈福无奈去职，与汇源签的五年服务合约实际不到一年，汇源的“去家族化”也随之不了了之。
除此之外，汇源多年来单一的央视广告模式，也忽略了新兴用户发展，无法有效触达更多的目标用户，还增大了其广告支出。
对于汇源来说，要真的想自救，转变传统思想，转变公司管理理念，在更新产品上下功夫才是王道。